Tìm Việc Làm Công Nghệ - Đơn Xin Việc Làm

Thứ Năm, 8 tháng 12, 2016

Khám phá hành trình M&A ngược dòng

Theo ông Chủ, sau gần ba năm mua lại toàn bộ cổ phần từ Bourbon Group, SBT đã trở thành công ty tiên phong trong ngành đường về quy trình, cách quản lý và trang thiết bị trên tổng số gần 40 nhà máy đường lớn nhỏ trên toàn quốc. Với mức doanh thu năm 2011 của SBT đạt gần 2.053 tỷ đồng, tăng 85,66%, LNST cả năm đạt 545,65 tỷ đồng, tăng 58,05% so với năm 2011.

Gần đây, thị trường tài chính xôn xao chuyện HD Bank mua lại 100% vốn của Công ty Tài chính Việt Nam Société Générale (SGVF), thuộc nhánh Société Générale Consumer Finance của Tập đoàn Tài chính Société Générale - Pháp. SGVF được cấp phép hoạt động tại Việt Nam từ năm 2007, đến nay đã có 1.100 nhân viên và mạng lưới hoạt động ở hơn 40 tỉnh - thành.

SGVF phát triển chủ yếu mảng dịch vụ tài chính cá nhân (với hơn 125.000 khách hàng) thông qua 300 đối tác và gần 800 điểm dịch vụ ở các cửa hàng xe máy cũng như điện máy trên cả nước. Thương vụ thâu tóm này dĩ nhiên sẽ giúp HD Bank mở rộng mạng lưới hoạt động và đối tượng phục vụ là nhóm khách hàng cá nhân.

Liên quan đến những hoạt động mua bán - sáp nhập (M&A), ông Volker Becker - Giám đốc dự án khối Ngân hàng đầu tư của Công ty Chứng khoán Bản Việt chia sẻ, một công ty thông thường có hai lựa chọn để phát triển, đó là tự phát triển và mua bán công ty.

Một khảo sát của tờ Financial Times thực hiện trên 160 lãnh đạo công ty cho thấy, 83% muốn tăng trưởng nội tại và 55% tin rằng tăng trưởng thông qua thâu tóm là một trong ba lựa chọn chiến lược quan trọng nhất của họ.

Không có chuỗi Victoria thứ hai

Sau khi bỏ ra 45 triệu USD mua lại chuỗi Victoria Hotels & Resorts, Thiên Minh Group đã tạo ra lợi nhuận tăng gấp đôi so với trước khi diễn ra sáp nhập.

Theo ông Volker Becker, lợi ích mỗi thương vụ thường thu được sau hai năm kể từ ngày ký kết M&A và 27% là những giao dịch có tăng trưởng cao, phần còn là thì thành công không cao. Lý do cho sự thành công được nhắc đến là bên mua phải khẳng định được mục đích mua.

Ngay như vụ Thiên Minh mua lại chuỗi khách sạn - khu nghỉ dưỡng 4 sao từ EEM Victoria, Hồng Kông (thuộc Tập đoàn Electricite et Eaux de Madagascar - EEM, Pháp), dù đã hơn hai năm kể từ ngày Thiên Minh chi 45 triệu USD cho thương vụ này nhưng "dư âm" của nó vẫn chưa dứt.

Ông Trần Trọng Kiên, Chủ tịch HĐQT Thiên Minh Group, cho biết, thông qua sự "mai mối" của một nhân vật (hiện đang làm việc tại Vietnam Investment Group), phía Thiên Minh đã tiếp cận được bên bán.

Theo đó, thương vụ bắt đầu từ năm 2009, đây cũng là thời điểm mà công ty mẹ EEM tại Pháp gặp khó khăn về tài chính và muốn thoái vốn khỏi EEM Hồng Kông.

Những dữ liệu về tình hình công ty thể hiện, từ giữa năm 2008, cổ phiếu của công ty "rớt điểm" và tình hình hoạt động của EEM sụt giảm. Cụ thể, tăng trưởng thu nhập trên mỗi cổ phiếu của họ giữa các năm (từ 2008 - 2012) đã giảm 252,82%. Đồng thời, doanh thu trong năm 2009 - 2010 giảm mạnh so với 2008.

Đại diện của EEM đã từng lên tiếng, cuộc đàm phán với Thiên Minh khá cân não và kéo dài (từ 2009 - 2011). Với 5 khách sạn - khu nghỉ dưỡng 4 sao tại các điểm du lịch nổi tiếng của Việt Nam và quyền quản lý một khu nghỉ dưỡng ở Campuchia, cái giá 45 triệu USD quả thực không cân xứng với tiềm năng của chuỗi lưu trú này. Hơn nữa, vụ mua bán được thực hiện ở Hồng Kông nên bên mua sẽ được hưởng chính sách thuế tốt nhất.

Quay trở lại khối tài sản mà Thiên Minh mua được, nếu so với mức vốn bỏ ra đầu tư một khách sạn 4 sao thời điểm 2011 rõ ràng đã tiết giảm không ít chi phí. Năm 1996, EEM nhận giấy phép xây dựng khách sạn 4 sao ở Sapa (Lào Cai) với vốn 5 triệu USD, đến khi bán, mức giá cho mỗi khách sạn bình quân dưới 8 triệu USD (khoảng 116 tỷ đồng).

Hiện, chi phí đầu tư cho khách sạn 4 sao ở Lào Cai được không ít chủ đầu tư đưa ra là không dưới 200 tỷ đồng. Đó là chưa nói đến thời gian lập quy hoạch, xin thủ tục đầu tư... sẽ "ngốn" không ít chi phí của DN. Về vấn đề này, ông Kiên cũng từng đề cập, thay vì xây khách sạn, việc mua lại, đặc biệt là mua dạng chuỗi sẽ tạo nhiều thuận lợi hơn cho DN.

Cũng theo đại diện Thiên Minh Group, sau khi mua, Công ty đã mất một năm để ổn định hoạt động của toàn chuỗi Victoria. Thông qua việc bơm thêm 2,5 triệu USD cho công suất phòng, nhân sự, công nghệ và marketing, hai năm kể từ thời điểm M&A, chuỗi Victoria Hotels & Resorts đã tạo ra lợi nhuận tăng gấp đôi so với trước khi diễn ra sáp nhập. Điều này ở khía cạnh nào đó không vượt ngoài dự tính của bên mua.

Tại sao? Trong chiến lược phát triển đến năm 2015, Thiên Minh muốn dẫn đầu trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, lưu trú và đặt phòng. Trước khi mua Victoria, Thiên Minh đang điều hành nhiều thương hiệu du lịch nổi tiếng như Intrepid, Buffalo Tours... cũng như một trong những mạng đặt phòng trực tuyến lớn nhất Việt Nam là Ivivu.

Thắng lớn thương vụ Bourbon

Sau gần ba năm mua lại toàn bộ cổ phần từ Bourbon Group, SBT "thống lĩnh" ngành đường với gần 40 nhà máy đường lớn nhỏ trên toàn quốc.

Giữa các nhà đầu tư Pháp và Việt Nam dường như đã có "duyên" trong các vụ sáp nhập. Có thể kể đến như vụ Masan mua Proconco hay một trong hai thương vụ thoái vốn gây sự chú ý đặc biệt vào cuối năm 2010 là của Tập đoàn Bourbon (Pháp) khi chuyển nhượng toàn bộ 68,52% vốn cổ phần của Công ty CP Bourbon Tây Ninh (tên giao dịch tiếng Pháp là Société de Bourbon Tây Ninh, mã chứng khoán: SBT) cho các cổ đông Việt Nam sau gần 15 năm gắn bó với thị trường Việt Nam với giá 34 triệu Euro.

Tuy nhiên, điều đáng quan tâm là mức giá thoái vốn của Bourbon lại ngang mệnh giá, tương đương với khoản vốn góp của đối tác Pháp lúc ban đầu.

Đánh giá về vụ việc của Tập đoàn Bourbon, các chuyên gia chứng khoán cho hay, việc Tập đoàn Bourbon thoái vốn tại SBT là do tập đoàn này muốn chuyển hướng đầu tư sang thị trường khác, chứ không hẳn SBT làm ăn không hiệu quả.

Theo đó, lý do về việc thoái vốn cũng đã được phía cổ đông Pháp truyền thông trên thông cáo báo chí thời điểm đó cụ thể rằng, việc chuyển nhượng toàn bộ cổ phần tại SBT là nhằm tập trung vào cung ứng dịch vụ hàng hải dầu khí ngoài khơi theo yêu cầu của cổ đông công ty mẹ tại Pháp.

Tuy nhiên, một nguồn tin khác từ Hãng tin Tài chính Dow Jones Newswires lại cho hay, SBT bán thỏa thuận 97 triệu cổ phiếu cho Công ty Thành Thành Công và một số pháp nhân khác với giá bằng mệnh giá 10.000 đồng/cổ phiếu, giá này thấp hơn 20% so với giá đang giao dịch trên sàn của SBT vào ngày 26/11/2010 là 12.000 đồng/cổ phiếu.

Đứng ở góc độ nhà điều hành Bourbon, ông Nguyễn Bá Chủ đã chia sẻ về những thành công của SBT kể từ khi hoàn tất thương vụ mua cổ phần của đối tác Pháp, sau quá trình tiếp nhận, SBT đã cải tổ tổng thể về cách điều hành, xây dựng lại tầm nhìn và định hướng rõ cho DN.

Và năm 2012, SBT lãi ròng 440 tỷ đồng, đã vượt 28,5% kế hoạch đặt ra. Điều này cho thấy cú "lội ngược dòng" của các cổ đông SBT là hoàn toàn đúng. Cùng với việc thâu tóm Bourbon với mức giá "hời" và các thương vụ đầu tư cổ phần vào các công ty mía đường khác như: Đường Biên Hòa, Khánh Hòa, Ninh Hòa..., Thành Thành Công đã gần như chiếm lĩnh thị trường đường trong nước.

SGP "hoán ngôi" cổ đông ngoại

Giấy Sài Gòn (SGP) về tay cổ đông nội địa sau khi sở hữu toàn bộ cổ phần của Tập đoàn Giấy Daio Paper.

Sau hơn hai năm hợp tác, mới đây, một cổ đông nội địa là ông Mai Hữu Tín đã thay thế hoàn toàn vị trí của Tập đoàn Giấy Daio Paper Corporation (Nhật) tại Công ty CP Giấy Sài Gòn (SGP) kể từ tháng 8/2013 với cổ phần sở hữu 42,3% (tương đương 416 tỷ đồng vốn điều lệ). Ông Cao Tiến Vị cùng hai quỹ đầu tư là Bridgehead, BVIM và các cổ đông còn lại sở hữu 57,7% (tương đương 570 tỷ đồng vốn điều lệ).

So với những thương vụ M&A tại Việt Nam, đây được xem là thương vụ "ngược dòng" hiếm hoi đầu tiên của ngành giấy ở thời hậu sáp nhập, khi có nhà đầu tư ngoại nhường vị trí cho cổ đông nội sau thời gian hợp tác không biến cố. Việc ra đi của Daio Paper cũng được giải quyết khá êm đẹp và để lại nhiều luyến tiếc cho cả hai phía Việt Nam và Nhật Bản.

Chia sẻ về vấn đề này, ông Vị từng cho biết, việc thoái vốn của đối tác Nhật xuất phát từ những biến động trong nội bộ của Daio Paper. Điều này đã chớm có dấu hiệu từ năm 2011 khi Mototaka Ikawa, nguyên Chủ tịch Tập đoàn Daio Paper bị truy cứu trách nhiệm hình sự vì sử dụng hơn 140 triệu USD của Tập đoàn vào chứng khoán và đánh bạc.

Hơn nữa, từ cuối năm 2011 đến nay, tình hình kinh doanh không thuận lợi, khi cuối năm 2011, tập đoàn sản xuất giấy lớn thứ ba của Nhật Bản này tuyên bố lỗ 8 tỷ yên; đồng thời, cùng với nhóm các công ty điện tử, giá cổ phiếu của Daio Paper giảm mạnh.

Tuy thế, theo ông Vị, mặc dù thoái vốn khỏi SGP, nhưng phía Daio cũng rất khắt khe trong thẩm định đối tác tiếp cận khoản vốn mình để lại. "Ngoài chuyện Daio Paper đã hỗ trợ tài chính và chuyên môn giúp SGP vượt qua giai đoạn khó khăn, xét về khoảng thời gian hơn hai năm hợp tác với nhau, theo SGP, Daio vẫn là đối tác tốt, chuyên nghiệp" ông Vị nói.

Thành tích hợp tác được ghi nhận từ kết quả kinh doanh trong 7 tháng đầu năm 2013 được phía SGP tiết lộ đạt lợi nhuận trước thuế tăng gần 60 tỷ đồng so với cùng kỳ năm ngoái.

Với bối cảnh ngành giấy Việt Nam đang khó khăn, cộng hưởng những lùm xùm từ nội bộ cổ đông Nhật, nhưng với những gì SGP đạt được cũng cho thấy những tín hiệu khả quan từ sự hợp tác này.

Sau khi hoàn tất việc hoán đổi cổ đông, được biết, SGP dự kiến sẽ huy động vốn để tiếp tục đầu tư một chuyền xeo giấy tiêu dùng với công suất 28.000 tấn/năm nhằm khai thác lợi thế cơ sở hạ tầng sẵn có, nâng tổng công suất giấy tiêu dùng lên 74.440 tấn/năm.

"Năm 2014, chúng tôi ưu tiên cho việc chạy hết công suất của nhà máy Mỹ Xuân 1 và 2 với 48.360 tấn giấy tiêu dùng và 224.640 giấy công nghiệp. Chúng tôi sẽ huy động thêm 20% vốn điều lệ, tương đương với 200 tỷ đồng và dự kiến doanh thu của năm 2015 là 4.500 tỷ đồng", ông Vị chia sẻ.

Cho đến thời điểm này, dù những kế hoạch của SGP vẫn còn ở phía trước, nhưng với sự đồng thuận của các nhà đầu tư mới, thì kỳ vọng một tương lai sáng hơn cho SGP là điều hoàn toàn có thể.

Vì sao có chuyện DN xuất khẩu cà phê: Khó khăn bủa vây?

“Lượng bán thấp hơn mà giá vẫn giảm chứ không tăng là do có nguồn cung khác thay thế. Nếu không giải quyết tận gốc vấn đề thuế VAT thì hàng sẽ không đi được và tạo cơ hội cho các nước xuất khẩu khác là Indonesia và Brazil chiếm thị phần. Trước mắt, 400.000 tấn cà phê robusta của Brazil và 100.000 tấn của Indonesia sẽ được đưa ra thị trường và Việt Nam còn có thể mất thêm thị phần trong thời gian tới”.

Tại Hội nghị bàn về các biện pháp đẩy mạnh xuất khẩu cà phê niên vụ 2013-2014 do Hiệp hội Cà phê Ca cao Việt Nam (VICOFA) và Câu lạc bộ các DN xuất khẩu cà phê hàng đầu Việt Nam tổ chức ngày 24/9, ông Đỗ Hà Nam, Phó chủ tịch VICOFA, cho biết, có rất nhiều DN cà phê “ma” ra đời mua cao bán thấp để “ăn” tiền thuế giá trị gia tăng (VAT) rồi bỏ trốn làm náo loạn thị trường trong nước khiến hầu hết công ty cà phê đứng trước nguy cơ không được hoàn thuế VAT.

Cùng nhận định này, ông Nguyễn Minh Bạn, Giám đốc Công ty Cà phê Minh Huy (Đồng Nai), chia sẻ kỹ hơn. Khi giá cà phê ở mức 40.000 đ/kg, những “DN ma” mua của nông dân với giá cao hơn giá thị trường 2.000 đ/kg.

Số tiền chênh lệch này DN thỏa thuận chia cho nông dân 1.500 đ/kg và họ giữ 500đ/kg và không ghi hóa đơn. Mặc dù bán lại cho DN xuất khẩu với giá 40.000 đ/kg nhưng “DN ma” vẫn lãi 500 đồng/kg vì được hưởng 5% thuế VAT.

Nếu chỉ tính trên mỗi kg thì không bao nhiêu nhưng với hàng chục ngàn tấn cà phê, DN đó đã chiếm đoạt hàng chục tỉ đồng tiền thuế.

Khi những “DN ma” này biến mất thì DN xuất khẩu không được hoàn thuế VAT. “Đó là lý do khiến nhiều DN không dám mua nguyên liệu cũng không dám xuất khẩu vì nếu lỡ mua trúng DN “ma”, trốn thuế thì lại bị điều tra tội đồng phạm, vi phạm pháp luật”, ông Minh Bạn nói.

Không chỉ đối diện với các “DN ma”, các DN xuất khẩu cà phê còn khó khăn trong việc hoàn thuế. Theo quy định mới của Bộ Tài chính, từ 1/7/2013, DN xuất khẩu chỉ được hoàn thuế sau khi cơ quan thuế kiểm tra hóa đơn đến người đầu tiên (kiểm trước, hoàn sau).

Có nghĩa là, DN phải có đầy đủ hóa đơn từ người bán đầu tiên. Điều này là không thể. Bởi, trên thực tế, các DN xuất khẩu mua hàng qua nhiều tầng nấc trung gian nên rất khó để kiểm tra những người bán hàng trước. Nếu có kiểm tra được thì cũng mất cả năm trời.

Thông thường, các DN xuất khẩu đã trả phí VAT cho người bán hàng trực tiếp trên giá xuất hóa đơn và người bán hàng (khâu trung gian) phải có trách nhiệm nộp lại khoản thuế này cho địa phương.

Thế nhưng, họ có nộp cho địa phương hay không thì DN xuất khẩu không thể biết được. Ngoài ra, các DN xuất khẩu còn bức xúc vì việc hoàn thuế không thống nhất giữa các địa phương.

Trong khi Hà Nội vẫn hoàn thuế bình thường thì đến nay, các tỉnh và thành phố khác vẫn còn “ngâm” hồ sơ DN chưa giải quyết. Việc này đã khiến cho nhiều DN xuất khẩu hết sức khó khăn.

Theo Vicofa, từ năm 2012 - 2013, xuất khẩu của ngành cà phê giảm cả về sản lượng lẫn giá trị khi chỉ đạt 1,4 triệu tấn (giảm 23,7%) và 2,8 tỷ USD (giảm 22,8%) so với cùng kỳ năm ngoái. 8 tháng đầu năm nay, kim ngạch xuất khẩu cà phê Việt Nam giảm hơn 20% về sản lương và giá trị.

Các thành viên Vicofa cho rằng, xuất khẩu cà phê giảm thời gian qua một phần là do gian lận thuế VAT nhưng phần còn lại do thị phần mất vào nước ngoài. Trước đây VN xuất khẩu 110.000-120.000 tấn/tháng nay chỉ còn 80.000-90.000 tấn/tháng.

Cùng nhận định này, ông Nguyễn Quang Bình, Giám đốc Công ty TNHH Chánh Tinh Anh nhận phân tích thêm:

Trước những khó khăn này, 20 DN xuất khẩu thuộc thành viên Vicofa kiến nghị tạm ngừng hoàn thuế VAT trong vòng một năm (từ tháng 11/2013), để xem xét hoặc chuyển từ phương án kiểm trước - hoàn sau sang hoàn trước - kiểm sau, hoặc nếu được thì đưa mức VAT về 0% đối với một số mặt hàng cà phê.

Vì khi ngừng hoàn thuế thì các “DN ma” khó có thể hoạt động và như vậy sẽ giảm được tình trạng gian lận thuế. Khi số “DN ma” giảm thì thị trường sẽ trở về guồng quay của nó và các DN xuất khẩu trong cả nước cũng được “đối xử công bằng” như nhau.

“Vicofa cũng sẽ tập hợp ý kiến của DN để gửi đến Bộ Nông nghiệp và Nông thôn; phối hợp với một số hiệp hội ngành hàng khác như Hiệp hộ Hồ tiêu, Hiệp hội điều để đối chất với Tổng cục Thuế và Bộ Tài chính nhằm tìm ra một giải pháp phù hợp đối với vấn đề thuế VAT”, ông Lương Văn Tự, Chủ tịch Vicofa cho biết.

Chia sẻ cùng bạn quyền uy của siêu thị

Một DN sản xuất thực phẩm bức xúc: "Chạy bở hơi tai mới vào được siêu thị gần bốn tháng, nay đã bị siêu thị loại ra, dù doanh số bán của chúng tôi tại siêu thị khá tốt". Qua tìm hiểu, việc "thanh lọc" doanh số được siêu thị so sánh từ trên xuống dưới với các sản phẩm khác chứ không tính đến chuyện sản phẩm đó đang bán được hoặc có triển vọng bán tốt. Chị Nga, Giám đốc DNTN Trà S.H, chia sẻ: "Sau ba năm cầm cự, đến nay tôi phải quyết định ngưng cung cấp hàng vào siêu thị Metro vì riêng khoản phí hỗ trợ mỗi năm đã mất vài trăm triệu, xem như hết lời!".

Quyền đưa lên kệ

"Để đưa được hàng vào siêu thị, các doanh nghiệp (DN) đều phải trải qua các khâu thủ tục, giấy tờ vô cùng khắt khe, rườm rà!", giám đốc một DN hàng tiêu dùng nhanh cho biết. Thủ tục "liên hệ” đầu tiên là DN phải gửi mail, giới thiệu công ty, sản phẩm. Khi mail gửi đi, phải kiên nhẫn chờ phản hồi.

Khi được đồng ý chào hàng, phía siêu thị yêu cầu phải có tem của nhãn hàng đính kèm theo sản phẩm, sau đó phải photo và công chứng các loại giấy phép kinh doanh, mã số thuế, giấy đăng ký nhãn hàng hóa. Khi đã đủ hồ sơ, giấy tờ, phải chờ thêm vài tuần để siêu thị đặt hàng...

Thông thường các thủ tục này phải mất vài tháng, riêng giấy đăng ký hàng hóa có thể bổ sung sau vì phải mất một năm. Chưa hết, với thực phẩm, hàng nhập khẩu phải có hồ sơ công bố chất lượng của Bộ Y tế, tờ khai hải quan, giấy chứng nhận xuất xứ hàng hóa.

Nhà cung cấp hàng vào siêu thị là nhà nhập khẩu trực tiếp hàng hóa phải bổ sung hợp đồng phân phối, đại lý hoặc hóa đơn mua hàng với bên thứ ba. Hàng có nhãn hiệu độc quyền được bảo hộ tại Việt Nam hoặc có tính chất đặc trưng phải có chứng thư nhượng quyền kinh doanh, phân phối tại Việt Nam và giấy phép lưu hành của các cơ quan quản lý chuyên ngành...

Đưa được hàng vào đã trần ai nhưng trụ lại trong siêu thị còn khó hơn. Ông Nguyễn Văn Tuấn, Giám đốc Công ty 7B, cho biết: "Sau khâu thủ tục, DN phải cam kết đầu tư quảng bá cho sản phẩm thì siêu thị mới cho hàng vào.

Tuy nhiên, ngay cả khi được cấp mã hàng nhưng sản phẩm của mình vẫn chưa chắc đã nằm trên kệ siêu thị mà rải rác đâu đó trong "vòng thử thách" từ 1 - 3 tháng, nếu có doanh số mới được xếp lên quầy kệ như các nhãn hàng khác.

Song, những vị trí tốt thì đa số đã được các công ty liên doanh, nước ngoài chiếm hết, thậm chí có tiền cũng không thuê được. Bởi DN nước ngoài có kinh phí quảng cáo nhiều hơn, hàng bán chạy hơn, ổn định hơn".

Bà Lâm Hương, Giám đốc Công ty Hoàng Hương, cũng cho rằng, ngoài kinh phí, siêu thị còn có rất nhiều quyền lực, mối quan hệ khác. Chẳng hạn, hàng nhãn riêng của siêu thị giành hết những vị trí đẹp, ép hàng của DN trong nước vào góc trong, không bắt mắt, không dễ chọn nên khó được người tiêu dùng chú ý.

Đơn cử trước đây, sản phẩm của SG Food thường bị siêu thị dời vào những vị trí khuất nên việc tìm mua rất khó, doanh số bán chậm, nhưng từ ngày gia công nhãn hàng riêng cho siêu thị đến nay, công ty mới được ưu đãi về vị trí.

Quyền thanh lọc

Hiện diện của một mặt hàng tại siêu thị thường rất ngắn ngủi, tối thiểu khoảng ba tháng đã bị... thanh lọc. Lý do đơn giản là có quá nhiều DN đang xếp hàng vào siêu thị mà diện tích lại có hạn.

Vì vậy, để xếp chỗ cho DN mới, siêu thị sẽ phải liên tục thanh lọc, đẩy đi các DN có doanh số bán thấp hoặc ít tổ chức chương trình khuyến mãi, hỗ trợ siêu thị.

Được biết, bảng chiết khấu thương mại, chỉ tiêu hợp tác kinh doanh của một số siêu thị đưa cho nhà cung cấp gồm rất nhiều khoản: hỗ trợ quảng cáo, thưởng thêm, chi phí thuê kệ, hỗ trợ sửa kho, đến chiết khấu quý cho trung tâm thu mua, chiết khấu quý cho từng siêu thị, chiết khấu quý tham gia chương trình khuyến mãi, hỗ trợ sinh nhật siêu thị, hỗ trợ khai trương siêu thị mới, hỗ trợ mở rộng siêu thị, chi phí thuê cột đèn; chiết khấu theo doanh số...

Chị Nga tính toán, mỗi hệ thống siêu thị hiện nay đều có hơn 20 siêu thị trên cả nước, chỉ tính riêng khoản hỗ trợ sinh nhật cho mỗi siêu thị, mỗi năm DN đã phải đóng góp hơn 20 triệu đồng.

Một DN khác cho biết: "Mỗi siêu thị ít nhất cũng có khoảng 4.000 - 5.000 nhà cung cấp, nếu một nhà cung cấp đóng ít nhất 100 triệu đồng loại phí thì một năm siêu thị cũng có khoảng 400 - 500 tỷ đồng, chỉ cần thu phí này thôi cũng đã đủ sống chứ chưa nói đến lợi nhuận từ kinh doanh".

Quyền được công bằng

Ông Ngô Trung Quân, Giám đốc Công ty Đại Việt Hương, lý giải: "Siêu thị không thể nở ra được về không gian trưng bày, trong khi lưu lượng hàng hóa thì lại rất lớn, do đó việc phải loại bỏ một số nhãn hàng là đương nhiên.

Theo tôi, siêu thị cũng phải kinh doanh và sứ mạng của siêu thị cũng là kiếm lời. Vì vậy, họ phải chọn sản phẩm mà hệ thống siêu thị khác ít có nguy cơ đe dọa họ. Ví dụ, kem đánh răng của Unilever đã có thị phần 65% thì siêu thị bán lẻ nào cũng muốn duy trì mặt hàng này để đảm bảo doanh số. Đó là logic tự nhiên".

Nhìn nhận một cách tổng thể, một chuyên gia cho rằng, suy cho cùng, việc các siêu thị mở rộng quyền lực cũng là việc cạnh tranh bình thường. Vấn đề là Nhà nước muốn lợi ích cho toàn xã hội và DN thì phải có văn bản luật rõ ràng.

Chẳng hạn, để hỗ trợ DN trong nước nhiều hơn, có thể ra quy định tỷ lệ 50% là DN nước ngoài và 50% là trong nước; Quốc hội phải đặt ra luật chống hạn chế cạnh tranh trên khoảng không gian bày hàng.

Phải quan niệm rằng, bán lẻ cho dù ở kênh tuyền thống hay siêu thị, đều là thành tố trong hệ thống bán lẻ quốc gia. Tuy siêu thị có quyền lực để ấn cho DN, nhưng hiện nay luật bán lẻ không thấy đâu, rồi nghị định hướng dẫn Luật Chống cạnh tranh cũng không rõ ràng.

Trong khi đó, sự ưu tiên không gian bán lẻ cũng là cách tiếp tay khống chế đường cung thị trường, đồng nghĩa tình trạng độc quyền và tất cả đều gây hại cho người tiêu dùng.

Chia sẻ cùng bạn khi chuyện hiếm trở thành phổ biến

Cty xi măng Thăng Long là một trong những Cty Xi măng lớn nhất của VN, có cổ đông lớn nhất lúc đó là Geleximco – Cty CP XNK Tổng hợp HN, tất nhiên, muốn bán 70% cổ phần cho DN nước ngoài, cũng phải được sự cho phép của Chính phủ do DN có lĩnh vực hoạt động liên quan đến quyền khai thác tài nguyên môi trường. Theo Giám đốc tài chính của PT Semen Gresik – Ahyanizzaman tiết lộ với báo chí Indonesia, nguồn vốn được sử dụng để mua cổ phần từ Geleximco bao gồm 40% vốn tự có của DN và 60% vốn vay.

Ngày càng có nhiều thương vụ M&A được tiến hành thành công mà tài sản được mua lại chủ yếu bằng vốn vay (Leveraged buyouts – LBO).

Từ vụ Hanel mua lại khách sạn Daewoo Hà Nội

Trong tầm ngắm của nhiều “thợ săn” nội và ngoại, Daewoo Hà Nội là một địa chỉ kinh doanh dịch vụ sở hữu vị trí vàng – một cửa ngõ Thủ đô ngay nội đô Hà Nội. Một trong những thợ săn danh tiếng, có tiềm lực và có cơ hội để việc sở hữu Daewoo Hà Nội gần như chỉ còn trong gang tấc vào thời điểm Daewoo hé lộ ý định bán, là một DN lớn – đồng hương của chủ sở hữu Daewoo cũ - Lotte Hàn Quốc. Năm 2010, Lotte sở hữu một lô đất lớn đối diện Daewoo nên việc nhắm Daewoo để hợp nhất đất đai và mở rộng quy mô hạ tầng đầu tư với hai bên mua bán đều là chuyện dễ đoán.

> Cơ hội M&A từ doanh nghiệp nhà nước
> M&A - những tác động đến khu vực ASEAN
> Tái cơ cấu ngân hàng năm 2013: M&A là tâm điểm
> Địa ốc ồ ạt M&A đầu năm
> M&A 2013: Thời của đối tác Nhật
> Bất động sản: Lực hút M&A

Cũng năm 2010, Daewoo thông báo kế hoạch bán toàn bộ 70% vốn tại liên doanh Daeha (trong đó tài sản quan trọng chính là khách sạn Daewoo) cho Lotte. Tháng 1/2011, Daewoo và Lotte ký một bản ghi nhớ, theo đó, Lotte sẽ trả 111 triệu USD để sở hữu 100% cổ phần của Daewoo tại Daeha.

Tuy nhiên, sự trỗi dậy của Hanel, một đối tác liên doanh tưởng như lép vé trong thương vụ săn mua mà Daewoo không để ý vào phút chót, đã lật ngược thế cờ. Hanel khi đó tuy chỉ năm 40% trong liên doanh Daewoo - Hanel để đầu tư Khu công nghiệp Sài Đồng A với Cty liên doanh Daewoo – Hanel, mà giá trị vốn góp được quy đổi bằng quyền sử dụng 407 ha đất và mặc dù dự án này chưa đi đến đâu do phía Daewoo chưa góp đủ tiền mặt, nhưng đất mà Hanel đại diện đưa vào quyền vốn góp thì vẫn còn nguyên đó.

Quan trọng hơn, Hanel đang nắm chắc trong tay điều khoản về quyền “ưu tiên mua” thuộc về các đối tác trong Liên doanh. Điều đó có nghĩa, khi mà Daewoo bán cổ phần, hay bán tài sản thay cho cổ phần trong tổ hợp Daeha thì Hanel sẽ được ưu tiên mua, và ngược lại. Theo giới thạo tin, đất mà Hanel đưa vào tổ hợp liên doanh để triển khai khách sạn Daewoo trước đây, là một… ao rau muống.

Nói một cách khác, mua lại bằng quyền ưu tiên góp vốn liên doanh là ao rau muống, chuyện Hanel sở hữu Daewoo có thể ví như một thương vụ ly kỳ, ngoạn mục nhưng cũng là bài học rất đáng giá trong các thế liên doanh mà hầu hết xưa nay phần bị thiệt đều thuộc về phía DN Việt.

Mặt khác, giá trị thương vụ mua lại 70% cổ phần của Daewoo, với giá được cho là khoảng 100 triệu USD đó, khi đó, không hề nhỏ và theo các nguồn tin, phần lớn do Hanel được đảm bảo tài chính một tổ chức tín dụng và một số DN nhà nước khác. Hanel rõ ràng đã sở hữu Daewoo không hoàn toàn bằng tiền túi của mình.

Đến những thương vụ khác

Một số các thương vụ DN nước ngoài mua lại DN VN và DN trong nước M&A với nhau mà hình thức LBO là chủ đạo cũng đã diễn ra trên thị trường. Thương vụ đình đám Thiên Minh mua lại chuỗi khách sạn Victoria cũng là một điển hình của LBO. Cụ thể, để hoàn tất kế hoạch đầu tư 45 triệu USD mua lại toàn bộ chuỗi 6 khách sạn và resort của EEM Victoria (HK) Limited tại VN, trở thành thương vụ lớn nhất trong ngành du lịch và khách sạn, Thiên Minh đã được Cty Tài chính quốc tế (IFC) cho vay 12 triệu USD, trong đó có 3,5 triệu USD có thể chuyển đổi thành cổ phiếu.

Ở chiều ngược lại, thương vụ bán cho nhà đầu tư nước ngoài: PT Semen Gresik mua lại Xi măng Thăng Long, cũng là M&A với hình thức LBO. Đây được xem là một thương vụ khủng mà theo đánh giá của ông Nguyễn Quang Thuân - TGĐ CTCP Truyền thông Tài chính StoxPlus, nó mang tầm cỡ quốc gia và được sự ủng hộ từ Chính phủ hai nước. PT Semen Gresik là một Cty của Indonesia do Nhà nước sở hữu chi phối.

Một chuyên gia tư vấn đầu tư cho hay từ trường hợp mua bằng vốn vay của PT Semen Gresik, và kéo theo là xu hướng đầu tư vào ngành xi măng, không loại trừ các bên mua sẽ sử dụng chính thỏa thuận góp vốn được ký kết, và sau đó là tài sản được hình thành từ khoản vay mua, để vay tiếp những khoản vốn mới và thực hiện M&A liên hoàn trong cùng ngành – một chiến lược thâu tóm mà DN Việt sẽ khó chống đỡ.

Tóm lại, dù xu hướng LBO trên thị trường M&A thời gian qua chưa thực phổ biến tại VN, song với những diễn biến của khoảng 2,3 năm trở lại đây, thì có nhiều khả năng hình thức M&A bằng LBO sẽ sớm trở thành “chuyện thường” và sẽ được nhiều DN, đặc biệt các tập đoàn ưa chuộng. Hình thức này, theo ông Johan Nyvene - TGĐ CTCK HSC, nếu có rủi ro, phần lớn sẽ là rủi ro trước hết cho chính bên mua do bên mua sẽ phải chịu trách nhiệm danh mục đầu tư của mình khi không phải bằng nguồn vốn tự có, thậm chí nếu bên mua lạm dụng đòn bẩy tài chính lãi suất cao để khuếch đại danh mục đó.

Ngoài ra, cũng không loại trừ bên mua đặt kỳ vọng và định giá tài sản bên bán quá cao, nhưng thực tế hoạt động kinh doanh sau đó lại không được như mong đợi, thì những kế hoạch “phụ” đi kèm như phát hành cổ phiếu, thế chấp tài sản vừa được vay mua để vay tiền trả nợ… cũng sẽ gặp khó khăn.

Tất nhiên, trong nhiều trường hợp M&A bằng LBO, bên bán cũng không phải không có rủi ro. Bởi nếu bên mua bị “giữa đường đứt gánh” về vấn đề tài chính (do không chủ động vốn tự có), hai bên nếu phải hủy thỏa thuận hợp đồng thì chi phí cơ hội mà bên mua phải mất là không hề nhỏ.

Có hay không tin đồn cà phê VN sắp sụp đổ: Có lửa mới có khói?

Trên thực tế, hầu hết các DN xuất khẩu cà phê mua hàng qua trung gian, nhiều khi hàng đã được mua đi bán lại qua nhiều tầng nấc. Vì thế, để kiểm tra được đến người bán đầu tiên phải mất cả năm trời. Đã mất thời gian dài kiểm tra nhưng nếu có một khâu nào đó trong mắt xích bán hàng gian lận, trốn thuế thì DN xuất khẩu cũng không được hoàn thuế.

Ảnh: Hồng Thái

Ngừng xuất khẩu

Kể từ tháng 6/2013 đến nay, Công ty TNHH Minh Huy (Long Khánh, Đồng Nai) đã ngưng xuất khẩu cà phê dù đối tác vẫn điện thoại đặt hàng và Công ty không thiếu nguồn cung. Nguyên nhân khiến Minh Huy ngừng xuất hàng vì có quá nhiều rủi ro do sự cạnh tranh của các "DN ma" chuyên gian lận thuế với thủ đoạn tinh vi.

Một trong những "mánh" của những DN này, theo ông Nguyễn Minh Bạn, Giám đốc Công ty Minh Huy, là mua cà phê với giá cao hơn giá thị trường, sau đó bán ra giá thấp cho DN xuất khẩu để lấy hóa đơn VAT và kiếm lời từ hành vi chiếm đoạt khoản thuế này.

Cụ thể, các "DN ma" thường mua cà phê của nông dân cao hơn giá thị trường 2.000đ /kg nhưng do trốn 5% thuế VAT nên dù bán lại cho DN xuất khẩu với giá thấp hơn, họ vẫn lãi. Một ký cà phê, DN gian lận lời 500 đồng nhưng hàng ngàn tấn mua bán theo hình thức này, họ có thể bỏ túi cả chục tỷ đồng.

"Không thể cạnh tranh trong việc thu mua nguyên liệu, DN xuất khẩu còn không được hoàn thuế VAT khi "DN ma" biến mất. Và thậm chí, nguy cơ đối diện với tội đồng phạm, vi phạm pháp luật khi mua phải nguyên liệu từ những DN này là rất có thể xảy ra", ông Minh Bạn cho biết.

Không thiếu tiền kinh doanh nhưng từ đầu năm đến nay Công ty Haprosimex TP.HCM đã ngưng xuất khẩu cà phê. Lý do khiến Haprosimex ngừng kinh doanh vì môi trường kinh doanh đã bị phá vỡ.

Ông Vũ Văn Hải, Giám đốc Haprosimex, cho biết: "Gian lận thuế VAT đã phá vỡ môi trường kinh doanh tại Việt Nam, người làm ăn chân chính đang chịu rủi ro. Và không chỉ có ngành cà phê mà ngành điều, tiêu cũng bị "DN ma" phá nát".

Dù vẫn còn đang xuất khẩu nhưng Công ty Xuất nhập khẩu nông sản Packsimex, một trong những DN xuất khẩu nông sản lớn tại TP.HCM cũng đang tính đến chuyện ngừng việc đưa cà phê sang các nước, thậm chí giảm nhân sự.

Bởi, từ đầu năm đến nay, đặc biệt là sau khi Công văn 7257 của Bộ Tài chính có hiệu lực thì 12 tỷ đồng tiền thuế VAT của Packsimex vẫn chưa được hoàn. Bà Nguyễn Thị Ngọc Mai, Tổng giám đốc Packsimex, cho biết, tiền VAT của Công ty không được hoàn sẽ ảnh hưởng đến dòng tiền luân chuyển.

Dù lãi suất ngân hàng đã hạ nhưng vẫn phát sinh thêm vào kết cấu giá thành, làm giảm đáng kể tính cạnh tranh. "Nếu không sớm được giải quyết hoàn thuế thì chúng tôi sẽ gửi công văn lên bộ Công Thương, Thành uỷ, UBND TP.HCM, Tổng cục Thuế xin ngưng xuất khẩu cà phê, đồng thời thực hiện biện pháp giảm lao động", bà Mai bức xúc.

Bức xúc của bà Mai cũng có cơ sở vì quy định mới về hoàn thuế của Bộ Tài chính có nhiều bất cập. Theo các DN xuất khẩu cà phê, trước đây, sau khi xuất khẩu, DN chỉ nộp hồ sơ, hóa đơn là được hoàn thuế (hoàn trước, kiểm sau) nhưng từ ngày 1/7/2013, Công văn 7527 của Bộ Tài chính quy định: cơ quan thuế phải kiểm tra đầy đủ hóa đơn đến người bán hàng đầu tiên, nếu đạt thì DN mới được hoàn thuế (kiểm trước, hoàn sau).

Các DN cho rằng, áp dụng như vậy là không hợp lý. Vì DN xuất khẩu khi mua hàng hoá có hóa đơn và đã thanh toán xong giá trị hóa đơn VAT thì đương nhiên họ phải được hoàn thuế VAT đầu vào. Và việc DN bán hàng đã nộp hay còn nợ thuế VAT đối với các hóa đơn trên, không ảnh hưởng gì đến hồ sơ hoàn thuế của DN xuất khẩu.

Mất thị phần

Ông Đỗ Hà Nam, Phó chủ tịch Hiệp hội Cà phê, Ca cao Việt Nam (VICOFA), cho biết, với tình trạng gian lận thuế VAT của các "DN ma" như hiện nay, tất cả DN xuất khẩu cà phê Việt Nam đều đang ở tình trạng bất kỳ lúc nào cũng có thể gặp vấn đề về thuế. Nếu tình trạng này tiếp tục thì không còn DN nào tại Việt Nam dám tham gia thị trường cà phê nữa.

Nhưng điều mà ông Hà Nam và các DN xuất khẩu chưa biết phải làm thế nào là những thông tin về tình trạng gian lận thuế VAT của ngành cà phê Việt Nam đã "lan nhanh" trên thế giới. Thậm chí, tin đồn về ngành cà phê Việt Nam sắp sụp đổ đã lan rộng trên các diễn đàn cà phê thế giới.

"Những ngày qua, VICOFA phải liên tục làm việc với các ngân hàng và công ty nước ngoài vì thông tin DN cà phê Việt Nam sắp chết hết vì lãi suất và gian lận thuế”, ông Hà Nam cho biết. Từ cuối tháng 7/2013, Liên đoàn Cà phê Châu Âu (ECF) cũng đã có thư gửi các cơ quan chức năng Việt Nam yêu cầu điều tra tình trạng gian lận thuế trong mua bán cà phê.

Các thành viên của ECF yêu cầu Việt Nam giải quyết vấn đề về thuế VAT trước niên vụ cà phê mới để có kế hoạch mua bán cho niên vụ 2013 - 2014.

Theo các DN, rủi ro do gian lận thuế VAT và khó khăn trong hoàn thuế chính là lý do khiến cà phê Việt Nam đang mất dần thị trường. Trong khi sản lượng cà phê thế giới đang ngày càng tăng thì sản lượng của Việt Nam lại giảm.

Từ năm 2012 - 2013, xuất khẩu cà phê giảm cả về sản lượng lẫn giá trị khi chỉ đạt 1,4 triệu tấn (giảm 23,7%) và 2,8 tỷ USD (giảm 22,8%) so với cùng kỳ năm ngoái. Trước đây, Việt Nam xuất khẩu 110.000 - 120.000 tấn/tháng, nhưng nay chỉ còn 80.000 - 90.000 tấn/tháng.

"Nếu không giải quyết tận gốc vấn đề thuế VAT thì hàng sẽ không đi được và tạo cơ hội cho các nước xuất khẩu khác là Indonesia và Brazil chiếm thị phần. Trước mắt, 400.000 tấn cà phê robusta của Brazil và 100.000 tấn của Indonesia sẽ được đưa ra thị trường và Việt Nam còn có thể mất thêm thị phần trong thời gian tới", ông Nguyễn Quang Bình, Giám đốc Công ty TNHH Chánh Tinh Anh, dự báo.

Chia sẻ cùng bạn thực phẩm chức năng: Đường lên "đỉnh kim cương"

Bên cạnh đó, Công ty cũng đang hướng đến xuất khẩu nguyên liệu sang các nước châu Âu. Ông Nguyễn Thế Tân chia sẻ: "Chỉ riêng đầu tư xây nhà máy sản xuất trà túi lọc đã hơn 10 tỷ đồng nhưng nhà máy vẫn chưa chạy hết công suất và sản phẩm mới chỉ xuất khẩu sang Campuchia, Hàn Quốc, Mỹ, Úc chiếm khoảng 20% doanh thu. Định hướng phát triển vùng nguyên liệu lâu dài, Tâm Lan đã đầu tư thêm kinh phí mua 30 ha đất để trồng các loại dược liệu".

Không chỉ Amway, Herbalife và Nuskin lên kế hoạch xây dựng và mở rộng nhà máy sản xuất tại Việt Nam, nhiều đối thủ đến sau cũng đặt ra mục tiêu tham vọng không kém.

Từ tốt đến rất tốt

Đặt bước chân đầu tiên vào thị trường Việt Nam năm 2008, có thể nói Amway là đơn vị mở đầu cho xu hướng sử dụng TPCN tại Việt Nam khi cụm từ bán hàng đa cấp còn nhiều hoài nghi, các sản phẩm TPCN cũng chưa được người tiêu dùng quen sử dụng. Chỉ sau 5 năm, Amway Việt Nam đã tạo ra dấu ấn với doanh số đạt 70 triệu USD.

Hồ hởi với kết quả kinh doanh thuận lợi, ông How Kam Chiong, Tổng giám đốc Amway Việt Nam, chia sẻ: "Hiện nay chúng tôi đang kinh doanh 13 loại sản phẩm Nutrilite với tốc độ tăng trưởng ở thời điểm cao nhất là hơn 20%, dự đoán doanh thu sẽ tăng hơn 40% kể từ năm 2013".

Đặc biệt, nhà máy thứ 2 trị giá 20 triệu USD sắp được Amway triển khai tại Việt Nam sẽ tập trung vào sản xuất Nutrilite.

Tuy chậm chân hơn Amway một năm, nhưng Herbalife Việt Nam cũng đã đạt được những con số đáng kinh ngạc, liên tục trong suốt 3 năm qua, tăng trưởng hằng năm luôn ở mức 50% trở lên, đứng ở vị trí thứ 16 của Herbalife toàn cầu về chỉ số phát triển kinh doanh.

Đánh giá thành công này, một số chuyên gia cho rằng, do Herbalife "đánh đúng" vào nhu cầu của người tiêu dùng đang cần, đó là các sản phẩm giảm cân, bổ sung dinh dưỡng, tim mạch và các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp.

TS. Nguyễn Thắng, Tổng giám đốc Herbalife Việt Nam, khẳng định, cho tới nay, Việt Nam đang nằm ở vị trí thứ 12 trong bản đồ thị trường của Tập đoàn Amway và trở thành một trong những thị trường có tốc độ phát triển nhanh nhất.

Theo Euromoniter, thị trường TPCN ở Việt Nam sẽ tiếp tục phát triển trong những năm tới với tốc độ tăng trưởng trên 20%/năm. Mối quan tâm của người dân Việt Nam với những sản phẩm này sẽ có những thay đổi đáng kể. Những dự báo đầy hứa hẹn này tiếp tục tạo nên sức hút đối với nhiều hãng kinh doanh TPCN trên thế giới.

Vì vậy, mặc dù chậm chân hơn Amway và Herbalife khá nhiều nhưng Nuskin vẫn khai trương chi nhánh tại TP.HCM và Hà Nội vào đầu năm 2013. Song, với thế mạnh là danh mục khoảng 20 sản phẩm chống lão hóa và 5 sản phẩm TPCN theo công nghệ được xem là khác biệt so với các sản phẩm của đối thủ, Nuskin cũng đã có 20.000 nhà phân phối và doanh thu tăng trưởng đều từ 30 - 50%.

"Năm 2013, Nuskin cũng đã đặt ra mục tiêu doanh thu 15 triệu USD tại thị trường Việt Nam và tham vọng trở thành doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm chống lão hóa hàng đầu Việt Nam", bà Pakapin Leevutinun, Chủ tịch Điều hành Nuskin Thái Lan và Việt Nam, tiết lộ.

Sự tăng trưởng của thị trường này cũng là lý do mà Hiệp hội Thực phẩm chức năng Việt Nam tổ chức Ngày hội Thực phẩm chức năng quốc tế Việt Nam 2013 (I3F Việt Nam 2013) tại Hà Nội và TP.HCM mới đây.

Những con số công bố tại I3F đầy hấp dẫn: Giai đoạn từ năm 2000 đến 2012 là thời kỳ phát triển bùng nổ về số lượng cơ sở sản xuất, kinh doanh TPCN, với số lượng từ 13 đơn vị, cung cấp 63 sản phẩm, tăng lên 1.626 đơn vị với 3.721 sản phẩm vào năm 2010.

Số lượng cơ sở sản xuất, kinh doanh TPCN tính đến cuối 2012 là 1.552 cơ sở, với hơn 5.500 sản phẩm.

Ông LiLin, Trưởng đại diện Tập đoàn Tiens tại Hà Nội, tiết lộ đang lên kế hoạch mở rộng kinh doanh tại thị trường Việt Nam. Với hơn 2.000 sản phẩm TPCN các loại, Tiens không chỉ phân phối sản phẩm theo hình thức bán hàng đa cấp mà còn theo cả các kênh thương mại truyền thống.

Trong khi đó, mặc dù mở văn phòng tại Việt Nam từ tháng 12/2012, nhưng đến nay, Unicity mới chính thức mở chi nhánh tại Việt Nam. Bà Mai Ngọc Lan, Giám đốc Chi nhánh TP.HCM, vẫn tự tin khẳng định: "Chỉ sau 6 tháng có mặt tại Việt Nam, công ty của chúng tôi đã phát triển khá nhanh.

Tuy nhiên, điều tôi hài lòng không phải là doanh thu khả quan mà là đội ngũ. Hiện Unicity đã có 30.000 thành viên tham gia hệ thống. Hiện, chúng tôi đang nghiên cứu để mở nhà máy để không chỉ sản xuất phục vụ thị trường Việt Nam mà còn xuất khẩu sang thị trường lân cận".

Hoa hồng phủ kim cương

Nuskin do chậm chân hơn hai đối thủ Amway và Herbalife nên gần đây có nhiều hoạt động ráo riết hơn, đặc biệt là mở rộng mạng lưới kinh doanh. Khá bất ngờ khi thành viên của Nuskin có nhiều người trước đây từng giữ vị trí cao cấp trong nhiều công ty, tập đoàn quốc tế.

Cứ 100 người tại Hà Nội thì có 56 người sử dụng thực phẩm chức năng; tại TP.HCM, tỷ lệ này là 48/100.

Những câu chuyện về thu nhập hàng trăm triệu mỗi tháng, những thành viên "Kim cương Xanh" có doanh thu hàng triệu USD... vẽ nên sức hấp dẫn của việc tham gia mạng lưới kinh doanh này.

Mặc dù có chiến lược kinh doanh và sản phẩm khác nhau nhưng Amway, Nuskin, Herbalife đều "đụng" nhau trong cuộc đấu giành nhà phân phối và thành viên. Để thu hút các thành viên tham gia mạng lưới, cả ba đều chú trọng hoạt động đào tạo và huấn luyện "thành viên mới".

Theo ông How Kam Chiong, mỗi tháng, Amway Việt Nam có 20 ngàn người gia nhập mạng lưới và nhận các chương trình huấn luyện khác nhau. Trong đó, đến nay đã có 50 ngàn người được huấn luyện qua mạng.

Chia sẻ thêm về chiến lược kinh doanh cho năm 2013 và sắp tới, ông Chiong cho biết:

"Sắp tới, chiến lược kinh doanh của chúng tôi cũng có nhiều thay đổi. Trước đây Amway chỉ có hai chi nhánh ở TP.HCM và Hà Nội, nhà máy sản xuất ở Đồng Nai, thì giờ đây chúng tôi đã phát triển thành 9 cửa hàng và trung tâm phân phối trên khắp cả nước".

Tương tự, để tạo điều kiện cho nhà phân phối và người tiêu dùng khu vực phía Bắc tiếp cận sản phẩm và cơ hội kinh doanh với Herbalife, ngày 27/7, Herbalife cũng đã khai trương văn phòng tại Hà Nội. Đại diện Herbalife, ông William M. Rahn cho biết: "Việc tổ chức huấn luyện cho nhà phân phối là phần quan trọng củng cố sự phát triển bền vững của thương hiệu".

Trong khi đó, đại diện Unicity cũng cho biết: "Cứ mỗi 2 năm, Unicity sẽ tổ chức hội nghị thủ lĩnh toàn cầu để đào tạo, huấn luyện. Năm 2012 tổ chức ở Hàn Quốc với khoảng 50 ngàn người. Năm 2014 dự tính có khoảng 50 ngàn người dự".

Ngoài chương trình huấn luyện thì thu nhập của hội viên và đại lý cũng là phương thức cạnh tranh của từng hãng. Với Herbalife, mô hình kinh doanh là mỗi nhà phân phối phải là người mua và sử dụng sản phẩm, sau đó mới tư vấn bán cho khách hàng.

Trong khi đó, Amway đưa ra chính sách chi trả hoa hồng và lợi nhuận cho nhà phân phối hoàn toàn dựa trên doanh số bán hàng. Nếu nhà phân phối tuyển dụng thành viên vào hệ thống của mình mà không bán hàng thì cũng không được hưởng hoa hồng.

Theo Amway, đây cũng là điểm khác biệt giữa bán hàng trực tiếp đa cấp chân chính với mô hình kim tự tháp bất chính. Cũng áp dụng mô hình kinh doanh gần giống Amway, nghĩa là không cần trực tiếp bán hàng, nhưng Unicity lại gọi cách kinh doanh của mình là phát triển theo mạng lưới, nghĩa là kêu gọi mọi người cùng tham gia, chia sẻ dự án chứ không phải bán hàng đa cấp.

Theo bài tính lợi nhuận mà Unicity đưa ra, nếu người đầu tiên chia sẻ dự án cho 5 người khác và tiếp tục 5 lần như vậy thì sẽ có 3.905 người tham gia dự án.

Như vậy, nếu mỗi người mua ít nhất 100PV (tương đương 4 triệu đồng) thì hoa hồng của người đầu tiên là: 5% x 390.500= 19.525 PV/tháng x27.500 đồng (quy đổi PV sang tiền đồng) thì doanh thu của người "thủ lĩnh" đầu tiên sẽ là 536.937.500 đồng/tháng.

Trong khi đó, cách bán hàng của Nuskin áp dụng 30% hoa hồng bán lẻ, 5% doanh số người giới thiệu trực tiếp, 9% - 15% doanh số toàn hệ thống. Cấp bậc hội viên được chia thành Emerald, Diamond và Blue Diamond với các mức lương và quyền lợi khác nhau.

Ngách nhỏ, người đông

Với chiến lược quảng cáo khá rầm rộ, hai loại TPCN sâm Alipas và sâm Angela, do Công ty cổ phần Dược phẩm Eco nhập khẩu, đang bán rất chạy tại thị trường. Từ đầu năm 2012 đến nay, doanh số bán hai mặt hàng Angela và Alipas của Công ty Eco lên tới 20 - 40 tỷ đồng/tháng.

Dòng phẩm này đã đánh đúng vào nhu cầu của nhiều người dân Việt Nam "cải thiện và làm chậm quá trình mãn dục ở đàn ông" và "phòng ngừa, làm chậm quá trình lão hóa của nữ giới".

Zen Plaza, đơn vị nhập khẩu và phân phối sản phẩm keo ong Yazuya, cũng cho biết đạt doanh số rất tốt, có đến 60% khách hàng mua lần đầu tiên quay lại mua lần thứ hai.

Lượng hàng dự kiến bán trong 6 tháng nhưng chưa đến tháng thứ 3 đã hết và phải nhập hàng mới. Lý do Yazuya cũng đã đưa ra sản phẩm hỗ trợ điều trị căn bệnh đang rất phổ biến của rất nhiều nam giới là... tiểu đường.

Không chỉ các sản phẩm nhập khẩu, hàng loạt các công ty trong nước như Trung tâm Cao dược liệu công nghệ cao, Công ty TNHH Nhà Yến Nha Trang, Domesco Đồng Tháp, IMC, Dược Hậu Giang, Sao Thái Dương, Dược phẩm Thành Đạt, Y tế Bình Nghĩa, Công ty Hoa Thiên Phú, Công ty CP Nam Dược... cũng đang đua nhau đầu tư nhà xưởng, đưa ra hàng loạt sản phẩm TPCN mới.

Và chiến lược của hầu hết các doanh nghiệp nội địa là chọn thị trường ngách với giá bán phù hợp túi tiền của số đông người tiêu dùng trong nước.

Chỉ tính những người sử dụng thực phẩm chức năng qua kênh bán hàng đa cấp, năm 2010, con số này là 5,7 triệu người (chiếm 6,5% dân số) ở 63 tỉnh, thành phố. (Theo Hiệp hội Thực phẩm chức năng Việt Nam).

Vũ Cao Thăng, Phó tổng giám đốc Công ty Hoa Thiên Phú, cho rằng:

"Với thị trường cạnh tranh khá gay gắt, đặc biệt là phải đối đầu với các thương hiệu lớn thì chiến lược tốt nhất là tìm thị trường ngách để phát triển sản phẩm.

Chẳng hạn, chúng tôi nhận thấy sản phẩm bổ béo cho trẻ em thì nhiều nhưng sản phẩm dành cho trẻ biếng ăn thì không có, nên đã tung ra siro Hoa Thiên giúp trẻ ăn ngon.

Hoặc Sắc ngọc khang chỉ tháng thứ hai đã tăng trưởng doanh thu 50% do sản phẩm đáp ứng nhu cầu đang rất lớn của chị em phụ nữ là nám da, sạm da...".

Tương tự, Công ty Nam Dược tung ra sản phẩm Bảo Xuân, một sản phẩm TPCN có tác dụng hỗ trợ cân bằng sinh lý phụ nữ, nhưng giá thành chỉ bằng một phần ba sản phẩm nhập ngoại. Bảo Xuân đã thắng lớn với doanh thu tăng hơn 50% so với tháng đầu tiên.

Ông Nguyễn Thế Tân, đại diện Công ty TNHH Trà Tâm Lan, cũng cho biết, với hai sản phẩm chủ lực là trà túi lọc thảo dược và đặc biệt là viên tinh dầu Thông đỏ, một TPCN có khả năng chống ung thư, lại rất ít cạnh tranh trên thị trường nên doanh thu của Tâm Lan cũng tăng trưởng đều 20 - 30%/năm.

Du kích lên chính quy

Theo phân tích của PGS-TS. Trần Đáng, Chủ tịch Hiệp hội Thực phẩm chức năng Việt Nam: "Ngành TPCN trong nước hiện vẫn đang gặp khó khăn. Chúng ta có nguồn nguyên liệu tự nhiên phong phú nhưng biến thành sản phẩm chất lượng cao thì hạn chế, mà thành công hay thất bại là do công nghệ.

Bên cạnh đó, vẫn còn nghịch lý là trên 80% sản lượng và gần 500 danh mục dược liệu của các công ty sản xuất trong nước là nhập khẩu trong khi tiềm năng dược liệu của Việt Nam lại rất lớn và hoàn toàn có thể đáp ứng được nhiều hơn cho sản xuất".

Vì vậy, dù chọn cách đánh "du kích", nhưng các doanh nghiệp trong nước đều có kế hoạch đầu tư bền vững. Các công ty Dược Hậu Giang, MC Pharma... đang tăng danh mục TPCN lên hơn 200 sản phẩm và cũng đã đầu tư dây chuyền sản xuất, nâng cao công suất để đáp ứng thị trường.

Tập đoàn Tân Hiệp Phát cũng cho biết đã đầu tư công nghệ chiết vô trùng ASEPTIC trong sản xuất đồ uống đóng chai nhằm giữ sản phẩm được tự nhiên, nhất là đối với sản phẩm TPCN, thảo dược vốn nhạy cảm với tác nhân nhiệt.

Công ty Hoa Thiên Phú đang xây dựng nhà máy sản xuất ở Bình Dương, đầu tư thiết bị để chủ động nâng cao năng suất và tăng chất lượng sản phẩm.

Với thế mạnh là các sản phẩm đông dược, TPCN, Công ty Dược phẩm Traphaco tiếp tục đầu tư phòng nghiên cứu sản phẩm để duy trì thành quả kinh doanh của các sản phẩm như Hoạt huyết dưỡng não (đạt doanh thu 60-100 tỷ đồng/năm), Boganic đạt 30-50 tỷ đồng.

Tại đại hội cổ đông 2013, Traphaco thông báo sẽ đầu tư 300 tỷ đồng để xây nhà máy mới tại xã Tân Quang, huyện Văn Lâm, Hưng Yên nhằm tăng công suất gấp 4 lần nhà máy Hoàng Liệt với 5 dây truyền sản xuất 8.000m2.

Tương tự, với hai sản phẩm chức năng mang lại doanh thu khá cao là Hoàng thống phong và Nga phụ khang, Công ty Đông Tây cũng đặt mục tiêu đầu tư vùng nguyên liệu, hiện đã triển khai các dự án trồng dược liệu với quy mô lớn tại tỉnh Lâm Đồng và Bắc Kạn theo tiêu chuẩn Thực hành Nông nghiệp tốt cho dược thảo TPCN (GAP - TPCN). Hợp tác triển khai đến từng địa phương để khai thác các dược liệu đặc biệt đồng thời hỗ trợ phát triển kinh tế các khu vực...

Trước tiềm năng thị trường và việc đầu tư nghiêm túc của các doanh nghiệp sản xuất, DS. Nguyễn Xuân Hoàng, Viện phó Viện Thực phẩm chức năng, đề xuất: "Hướng sắp tới, các doanh nghiệp TPCN trong nước phải phấn đấu sản xuất chiếm 75%, trong đó tự túc nguyên liệu được 60%, xuất khẩu đạt 5 tỷ USD, đưa tỷ lệ số người sử dụng TPCN thường xuyên lên trên 70%".

Cùng đi khám phá đằng sau câu chuyện kinh doanh của VietjetAir

Chiêu lớn nhất VietJetAir đã vận dụng hiệu quả là vừa quản lý chặt chẽ dòng tiền thu chi, vừa phải đảm bảo chất lượng dịch vụ. Theo đó, tiền bán vé thu được sớm từ 3-6, thậm chí 9 tháng trước ngày khởi hành, trong khi, hầu hết các khoản phải chi gồm xăng dầu, thuê máy bay, phục vụ mặt đất, hạ cất cánh... đều được trả chậm từ 1 tháng trở lên nên đã giúp Hãng dần cân đối được các khoản thu chi.

Việc VietJetAir có lãi cho thấy mô hình hàng không giá rẻ đang hấp dẫn tại thị trường trong lẫn ngoài nước.

Máy bay mới với hình tiếp viên vui nhộn.

Indochina Airlines “chết yểu” sau 1 năm. Air Mekong khá hơn, nhưng cũng chỉ cầm cự được 2 năm.

Người tiêu dùng dõi theo từng bước đi của VietJetAir với biết bao hoài nghi lẫn hy vọng. Niềm vui rồi cũng ló dạng khi hãng hàng không này vừa tuyên bố bắt đầu kinh doanh có hiệu quả.

Nội tăng tốc

>> VietJetAir đánh tập hậu
>> Thời của hàng không giá rẻ
>> Phí sân bay hại hàng không giá rẻ

Mặc dù tỉ lệ sử dụng dịch vụ hàng không giá rẻ tại Việt Nam hiện mới đạt hơn 30% so với trên 50% của Malaysia và Philippines, mức cao nhất Đông Nam Á.

Tổ chức CAPA, chuyên phân tích về ngành hàng không tại châu Á – Thái Bình Dương, dự báo Việt Nam và Myanmar là 2 thị trường có triển vọng tăng trưởng hàng không giá rẻ cao nhất khu vực trong vòng 3 năm tới.

Khi được đặt câu hỏi liệu đầu tư hàng không tư nhân ở Việt Nam có còn hấp dẫn, ông Tạ Hữu Thanh, Giám đốc Văn phòng Khu vực miền Bắc của Jetstar Pacific, không trả lời mà lại đặt ra vấn đề khác: “Quan trọng là động cơ của nhà đầu tư. Đôi khi tiền không phải là mục tiêu chính mà cái họ nhắm đến có thể là tiếng tăm”.

Thực tế này đã đúng trong trường hợp của Indochina Airlines và Air Mekong. Nhưng rõ ràng, chuyện nhà đầu tư chọn mục đích khác ngoài hiệu quả kinh doanh là không tưởng và tất yếu sẽ dẫn tới thất bại.

Với đặc thù là mô hình kinh doanh tốn kém nhiều chi phí trong ít nhất 2-3 năm đầu, việc trước tiên mà các nhà đầu tư cần làm là phải tăng cường khả năng trường vốn. Điều này hoàn toàn chính xác trong trường hợp của VietJetAir hiện nay với chỗ dựa là các cổ đông tiềm lực, đồng thời sắp tới sẽ IPO để hút vốn từ nước ngoài.

Với 4 đường bay nội địa mới sẽ lần lượt được mở từ tháng 9, tần suất của VietJetAir sẽ nâng lên hơn 500 chuyến bay/tuần với 16 đường bay trong nước và quốc tế.

“Thị phần nội địa của VietJetAir đã tăng từ 14% vào giữa tháng 7 vừa qua lên mức 20% hiện nay”, ông Brendan Sobie, chuyên gia phân tích của CAPA, cho biết.

Nhưng phủ kín mạng nội địa chỉ là giai đoạn chuẩn bị để VietJetAir thật sự cất cánh bằng chiến lược trọng tâm từ năm sau: thiết lập hàng loạt liên doanh ở nước ngoài. Chẳng hạn, gần đây Hãng đã bắt tay với Kan Air để khai thác mạng nội địa ở Thái Lan và sắp tới có thể là liên doanh tại Myanmar.

Ngoại dồn dập

Chiến lược lập liên doanh ở nước ngoài của VietJetAir được cho là khá bài bản và khá giống với những bước phát triển của AirAsia trong hơn một thập kỷ qua. Đây là chiêu “nội công, ngoại kích” hay “đánh tập hậu” từ ngoài vào để liên kết với mạng bay nội địa nhằm tạo thế liên hoàn và khép kín.

Hàng không giá rẻ đang là xu hướng của đông đảo người dân và cả khách quốc tế.

Hiện VietJetAir chỉ mới có 2 đường bay quốc tế từ Hà Nội và TP.HCM đến Bangkok. Nhưng sau khi bổ sung 2 máy bay A320 mới toanh sắp được xuất xưởng tại Toulouse, Pháp trong tháng 9 và 10 sắp tới, nâng đội bay lên 10 chiếc A320, kế hoạch bay quốc tế của Hãng sẽ hoành tráng hơn nhiều.

Ông Lưu Đức Khánh, Giám đốc Điều hành VietJetAir,cho biết sắp tới, hành khách sẽ được trải nghiệm dịch vụ của Hãng trên các đường bay mới tới Singapore, Hồng Kông, Macao, Seoul lần lượt từ năm sau.

Xu hướng tăng trưởng hàng không giá rẻ tại Việt Nam cũng phù hợp với tốc độ phát triển cao của mô hình này trong khu vực Đông Nam Á.

Báo cáo mới nhất của CAPA cho thấy IPO là chiến lược cốt lõi để các hãng giá rẻ trong khu vực phát triển đội bay lên tới 500 chiếc vào cuối năm nay, tương đương mức tăng trưởng 20%/năm.

Tháng 5/2012, Thai AirAsia đã hoàn tất IPO và bổ sung cho Hãng gần 140 triệu USD nhằm thực thi kế hoạch bành trướng đội bay từ 27 chiếc A320 cuối năm 2012 lên 35 chiếc vào cuối năm nay.

Còn AirAsia X cũng IPO thành công trong tháng 7 vừa qua và thu về 310 triệu USD trong kế hoạch nâng cấp đội bay từ 11 chiếc A330 trong năm qua lên 18 chiếc vào cuối năm nay.

Trao đổi nhanh với ông Lưu Đức Khánh, Giám đốc Điều hành VietJetAir, về một số thông tin liên quan.

* Dịch vụ của hãng hàng không thế hệ mới như VietJetAir có gì nổi bật?

- Chúng tôi không phục vụ hạng thương gia, nhưng có phòng chờ rộng và thoáng dành cho khách thương gia. Khách hàng cũng có nhiều lựa chọn từ ghế ngồi, món ăn, dịch vụ ưu tiên “bạn là số 1” đến các món quà lưu niệm trên máy bay.

Tóm lại, VietJetAir muốn là một món ăn nhanh như KFC, McDonald’s, giúp hành khách đủ no, ngon miệng và vui vẻ trong một không gian hiện đại suốt chuyến bay.

* Vậy mô hình hàng không “giá rẻ mà không rẻ” Hãng đang áp dụng nên được hiểu chính xác như thế nào?

- Về máy bay và mọi tiêu chuẩn an toàn kỹ thuật, chất lượng hoàn toàn không có gì khác nhau với mô hình truyền thống. Điểm khác biệt là chúng tôi không cung cấp hạng ghế thương gia nên số lượng ghế trên máy bay tăng lên, chi phí bình quân cho mỗi hành khách giảm bớt.

Tiếp theo, khi tính giá vé, chúng tôi tách riêng suất ăn, hành lý. Do đó, chỉ hành khách nào có nhu cầu mới trả tiền thêm cho các dịch vụ này.

Chính sách giá vé thấp và linh hoạt nên tỉ lệ lấp đầy chuyến bay khá cao, khiến chi phí trên mỗi khách giảm.